看兔子如何跑赢骆驼

　　北京锡恩企业管理顾问公司董事长

　　从战略上讲,公司的差别主要有两个因素:独特的战略定位和卓越的系统运营。从这两个角度,我们可以分析与预测公司的兴衰,也只有从这样的角度,我们才可以把顺丰这样的草根英雄与联邦快递这样的巨无霸做比较。

　　当联邦快递在上世纪七十年代诞生的时候,其盈利状况可能比顺丰还差,但联邦快递之所以有今天的规模与成就,首先离不开弗雷德•史密斯对快递的战略定位:快递的主要工具应当是飞机,对于那些时间就是金钱的公司,“快”比“本”更有价值。到今天,联邦快递拥有了14万员工,运输能力每个工作日大约330万件包裹及超过600万磅的货物,飞机达到640架。

　　相比而言,顺丰的经营环境要混乱得多,而混乱的背后却又是无数的机会与一夜暴富的神话。若干重大节点上顺丰都果断地走在时代前端:与四大国际快递重叠的高端不做,同城低端也不做,剩下的中间端客户被锁定为唯一目标。价格优势与速度承诺,让顺丰一下就冲到了行业的前列。

　　应当说,顺丰的这种定位适应了网络购物的潮流,在一个产业变革导致的消费潮流面前,顺丰拥有着比联邦快递更大的机会,如果说哪一天顺丰超过联邦快递,这并不奇怪,这就像万科超过其美国标杆帕尔迪一样正常。

　　但上帝是公平的,当机会太好的时候,牺牲的往往就是战略定位。顺丰的N多次转型成功,似乎都有着明显的“机会色彩”,换句话说,是老板的优秀导致了企业的优秀。

　　联邦快递有句著名的广告词,叫“使命必达”,我觉得这道出了这两家公司之间最大的区别:联邦快递这种使命是源于正在兴起的高科技革命与全球化浪潮,联邦快递要致力于推动这个浪潮,这就有了联邦快递卓越的运营体系;相比而言,国内像顺丰这样的民营企业比拼的是“门对门”的服务,目前顺丰基本实现了接到服务指令半小时上门的水平,而这又需要巨大的劳动力供给,这就使得对业务员的考核成为了公司的核心能力。

　　在目前这种模式从业务上讲,甚至比联邦快递更有优势。但顺丰的成功之处恰恰也是其面临的危机之处。中国的劳动力成本是上升的,中国的交通成本也是上升的,更重要的是,“门对门”服务模式未来面临着巨大的挑战。

　　所以,我觉得顺丰有可能改变成为联邦快递的管理模式,因为联邦快递在美国多次获得最佳雇主称号,顺丰以劳动力密集型作为竞争优势,而如果顺丰不能成为最佳雇主,那这种管理模式就有崩盘的可能。

　　成功公司都是在业绩与管理间获得动态平衡,有业绩无管理长不大,有管理无业绩活不长。而像联邦快递这类公司成长路径是:小公司规模时就像大公司一样运营;而像顺丰这类公司却是:大公司规模时却仍然继续着小公司紧抓机会的“企业家运营”,是时候提一句话了:像大公司运营一样管理小公司。跑得再快的兔子也是兔子,要想成为骆驼,那就得植入骆驼的基因。
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